какие тактики разрешения конфликтов наиболее перспективны при работе в команде

Разрешение конфликтов в команде

conflict management

При работе с другими людьми конфликты неизбежны. Люди имеют разные точки зрения, мнения о ситуации и характеры. Если вы лидер, то тот способ, который будете использовать для разрешения спорных ситуаций, определит вашу и командную успешность. Худшие стратегии в этом случае — избегание, жалобы, обвинения и критика. В данной статье описаны способы, которые помогут вам не только эффективно разрешать конфликты разных типов, но и влиять на ситуацию так, что не допускать их развития в будущем.

Разрешение конфликтов

Человек переживает конфликт на трех уровнях: эмоции, восприятие и действия. Важно заменить негатив этих уровней на позитив. Для этого необходимо следовать пошаговой стратегии.

Подготовьтесь к разрешению

Осознайте ситуацию

Теперь, когда обе стороны согласились вести переговоры, пришло время понять ситуацию и выслушать точки зрения. Убедитесь, что люди выслушаны.

Достигните соглашения

Теперь, когда обе стороны познакомились с точкой зрения друг друга, вам будет значительно проще прийти к соглашению, потому что во время конфликта люди редко слушают друг друга внимательно.

Определите, что и как именно должно быть сделано, составьте план и временные рамки. Изучайте искусство вести переговоры.

Предотвращение конфликта

Как известно, болезнь легче предотвратить, чем лечить. Убедите в этом членов вашей команды.

Вот несколько советов о том, как предотвратить конфликт:

Источник

Различные тактики разрешения конфликта.

Значение межгрупповых отношений в организации

Межгрупповые отношения в организации – это отношения между различными социальными группами людей, не только малыми, но и большими. Группы людей делятся на два типа: формальные и неформальные.

Формальные группы – создаются по воле старшего по должности, для выполнения соответствующих действий и работы в организации. Данный тип группы в основном зависит от личности руководителя, личности других людей, работающих в рассматриваемой группе.

Неформальные группы –группы людей, которые взаимодействуют друг с другом, имея общие цели, интересы, свою общую выгоду и т. д. Как правило неформальные группы имеют свои правила, нормы, свое определение места человека в этой группе, статус.

В каждой организации имеются группы и подгруппы, которые при взаимодействии друг с другом добиваются общих целей. Но как раз в таких случаях можно наблюдать различные межгрупповые поведения:

· Сотрудничество – взаимопомощь и объединения, для достижения общих целей, результатов.

· Соперничество – борьба за статус в группе, проявление лидерских качеств.

Нормы, которые оказывают влияние на результаты деятельности в компании, могут быть, как положительными, так и отрицательными.

Положительные нормы состоят в том, что работа в группе вызывает взаимное доверие, уверенность в людях.

Однако у групп имеются и ряд своих недостатков. Если их вовремя не распознать и не устранить, то это может прервать работу и достижение общих групповых целей. Отсюда возникают чрезмерные затраты на принятия групповых решений, нежели на решение одного лица.

Формы проявления межгруппового поведения

Организационное межгрупповое поведение анализирует систему отношений, которое оказывается человеком на поведение среди сотрудников в организации.

Основные фазы процесса формирования и развития групп :

1) начальная фаза формирования группы – члены группы стараются повысить свою роль, контакты осуществляются с осторожностью, соблюдаются общие правила и нормы;

2) взаимное раскрытие – члены группы выясняют близость своих позиций, критикуют методы работы и управления, закрепляются роли, решаются межличностные отношения;

3) консенсус и кооперация (взаимодействие) – члены группы воспринимают группу как единое целое, укрепляются кооперация и единство мнений;

4) оптимальный коллектив – члены группы выявляют свои цели с целями группы, достигаются удовлетворенность и эффективность работы группы.

Одни группы взаимодействуют друг с другом для эффективного результата в достижении общих целей, но и одновременно зачастую конкурируют за определенные выгоды, которые складываются между ними.

Конфликтные ситуации в организации, причины возникновения и способы их преодоления

Конфликт может быть ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации..

Типы конфликта.

Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Источники конфликта в организации можно разделить на следующие категории (5 катег.):

1. Конфликты между различными отделами компании, т. е. между ее структурными единицами. Такие конфликты можно назвать структурными. Их основными причинами могут явиться противоречия в задачах решаемых этими подразделениями или сильное различие в ресурсах, которыми они обладают.(Пример: отдел маркетинга и производства. Одни прикладывают усилия для производства новой усовершенствованной продукции. Другим проще все оставить как есть)

2. Инновационные конфликты. Часто конфликты возникают при развитии организации, при появлении нововведений, т.к. всегда появятся противники изменений. Конфликты могут возникнуть из-за недовольства новой организационной структурой; нарушения привычных норм и правил во взаимоотношениях; несоответствия навыков работников инновационным изменениям.

3. Позиционные конфликты. Каждому сотруднику хочется быть значимым. Ставится вопрос «кто важней?». В результате могут возникнуть споры и конфликты из-за разного понимания роли той или иной структурной единицы организации и положения некого индивида в ней.

4. Ресурсные конфликты. Так как ресурсы любой организации ограничены, очевидно, что взгляды на то, как их целесообразно и справедливо распределить будут сильно различаться.

Стадии и модели развития конфликта.

1. Предконфликтная. Возникновение противоречия между субъектами. Осознание проблемной ситуации, рост напряженности между субъектами конфликта. При этом возникшие противоречия не всегда перерастают в конфликт, лишь те противоречия, которые воспринимаются как непреодолимые, ведут к дальнейшему обострению, если конфликт не выливается в открытое противодействие, такое положение вещей может существовать довольно долго. Такую ситуацию называют латентным (скрытым) конфликтом. Для начала реального конфликта необходим инцидент.

2. Инциндент. Происходит инцидент – повод для начала конфликтных действий. После него стороны могут попытаться уладить конфликт, может случиться так, что одна или обе из сторон попытается уйти от конфликта, или же стороны начнут открытое противоборство.

3. Эскалация конфликта – обострение противоборства, при котором последующие воздействия оппонентов друг на друга выше по интенсивности, чем предыдущие [2, с.11].

4. Кульминация наступает, когда эскалация приводит к тому, что оппоненты наносят серьезный ущерб делу. Кульминация – это верхняя точка кульминации. Она выражается в каком-то агрессивном эпизоде или ряде эпизодов конфликтной борьбы, после которых оппоненты подходят к мысли, что дальнейшее продолжение конфликтных действий надо прервать и попытаться найти способы выхода из конфликта. В некоторых конфликтах кульминация может долго не наступать, тогда либо он постепенно затухает, либо отрицательных эмоций накапливается столько, что последствия кульминации могут быть ужасными.

5. Разрешение конфликта. Через некоторое время взгляды противников могут измениться, могут измениться и оценка оппонента и своих ценностей. В результате могут измениться стратегии поведения. Стороны начнут искать оптимальные пути выхода из конфликта.

6. Послеконфликтная стадия. После завершения конфликта может остаться неприятный осадок, один из оппонентов может быть менее удовлетворён в меньшей степени, чем второй. В послеконфликтной стадии формируется новая расстановка сил, новые отношения оппонентов к друг другу.

Различные тактики разрешения конфликта.

Соперничество или принуждение. Выбирается оппонентом, когда он оценивает свои интересы как высокие, а интересы своего противника как низкие. В результате оппонент навязывает противнику предпочтительное для него решение. Данная стратегия оправдана, если навязываемое решение действительно верно, если оно выгодно для организации в целом, а не для отдельного человека.

Компромисс характеризуется готовностью сторон пойти на уступки, принять до определенной степени точку зрения другой стороны. Данная стратегия быстро приводит к положительному результату, но если требуется решить серьезную проблему, компромисс может помешать глубокому её диагнозу и поиску выгодных альтернатив.

Приспособление или уступка. Сдача своих позиций. Причинами принятия такой стратегии может быть осознание своей неправоты; оценка интересов соперника высока, а личная заинтересованность низкая; незначительность проблемы; давление третьей стороны; угроза серьезных негативных последствий; причиной также может явиться принадлежность личности к «бесконфликтного» типа. Но при этом стоит учитывать, что уступка может оказаться тактическим ходом для достижения более глобальной цели.

Уход от решения проблемы характеризуется разрешением конфликта при минимуме затрат. Выбор данной стратегии, может быть обусловлен предшествующими долгими активными действиями, не приведшими ни к какому результату, или взаимной низкой заинтересованности оппонентов в своих интересах.

Сотрудничество характеризуется высокой оценкой и своих интересов и интересов соперника. Соперники готовы к обсуждению проблемы, к рассмотрению друг друга не как противников, а как союзников в поиске правильного решения. Если же хотя бы для одного из оппонентов предмет конфликта имеет очень высокое значение, реализация такой стратегии не возможна

В зависимости от конкретной ситуации, может быть произведена реструктуризация, может произойти распад или обновление персонала, кадровые изменения, можно найти «крайнего» сотрудника или нескольких лиц, на которых будет возложена вина за все проблемы и попытаются уволить, запугав тем самым другие.

Чаще всего люди, думая о конфликте, ассоциируют его с агрессией, враждебным отношением, угрозами и т.д. Из-за этого сложилось мнение, что конфликты всегда нежелательны и их необходимо избегать, либо немедленно разрешить. Иногда конфликт может навредить целям организации или индивидуальным потребностям. Но бывает, когда конфликты могут помочь выявить разнообразие точек зрения или дать дополнительную информацию, помогающей выявить больше альтернатив.

Это может сделать процесс принятия решения группой более эффективным или дать людям возможность выразить свое мнение и удовлетворить личные потребности во власти и уважении. Также это может привести к наиболее эффективным осуществлениям стратегий, планов и проектов, так как обсуждения различных мнений по данным вопросам проводится до их фактических исполнений.

Источник

Как разрешать и управлять конфликтами в командах

В любой команде случаются конфликты между сотрудниками — это естественная часть жизни людей на работе. Чаще всего люди вовремя договариваются, и конфликты исчерпывают себя. Но иногда конфликты принимают затяжной характер и могут привести к плохим последствиям: потере производительности, прогулам, проблемам с психическим здоровьем или даже к увольнениям людей.

Обиженные люди создают токсичную атмосферу в коллективе — сплетничают за спиной и настраивают людей друг против друга. В результате члены команды начинают хуже взаимодействовать или вообще перестают взаимодействовать друг с другом. Небольшая царапина превращается в гнойную рану, которая замедляет работу, ограничивает творческий потенциал и снижает моральный дух.

«Конфликт должен быть решён, прежде чем он получит возможность обостриться и стать токсичным», — говорил Стюарт Хирн, генеральный директор компании по производству программного обеспечения Clear Review. Руководителям бывает неловко и сложно разрешать конфликты, но результат того стоит.

Для эффективного решения рабочих задач лидерам команд важно научиться замечать разногласия до того, как они перейдут в конфликт. А если перешли, то быстро и справедливо решать проблемы. Чем раньше вы начнёте действовать, тем легче сможете разрешить конфликт.

Не поддавайтесь желанию найти подходящее время и место для решения конфликта. Всегда будут находиться другие срочные задачи и проблемы, которые нужно немедленно решить.

Например, у UX-дизайнера и менеджера по продукту есть разногласия. Вместо того чтобы договариваться о плане и сроках работ, каждый из них обвинял «процессы» компании и говорил, что руководство не может чётко сформулировать их функции. Иными словами, каждый хотел, чтобы их считали «главными» за проект. Лидеру было очевидно, что проблема была не в процессах. Взяв на себя вину за плохую структуру компании, он мог бы избежать некоторых сложных разговоров.

Тогда лидер команды попросил менеджера наладить честные и открытые отношения с UX-дизайнером и начать делиться с ним сложностями и нюансами проекта. Готовность менеджера открыто высказывать свои сомнения и просить совета сняла напряжённость. UX-дизайнер понял задачи и стал предлагать креативные и смелые решения, которые помогли улучшить продукт. В результате они смогли найти решение своих разногласий в основном потому, что были готовы проявить друг к другу определённое уважение.

Худшее решение — когда лидеры переводят людей из команды в команду в надежде, что они волшебным образом найдут группу людей, с которыми им будет хорошо работать. Иногда перемещенные сотрудники не понимают, что их поведение или отношение к работе неприемлемы. Вместо решения проблемы это лишь разжигает недовольство.

Лидерам нужно создать среду, в которой люди смогут открыто решать проблемы, чувствовать себя в безопасности при обсуждении конфликтов и нести ответственность за их разрешение.

Если цели и задачи компании не ясны или не доведены до всех членов команд, то люди с большой вероятностью столкнутся с конфликтами. Например, цели проекта не существует, или она сложная и запутанная настолько, что команда не понимает, как можно на неё повлиять.

Когда команда не знает, на какую «гору» она пытается подняться, люди сосредотачиваются только на тех частях проекта, которые для них важны. Каждый ревностно охраняет свою «территорию», поэтому становится сложно сотрудничать.

Команда разобщена, когда лидер не поставил перед людьми общую цель. Одних электронных писем или красноречивых слов недостаточно. Сформулируйте цели и задачи простыми словами и говорите о них до тех пор, пока вся команда не начнёт понимать их одинаково.

Лидеры могут принимать решения о том, кто будет выполнять определённые задачи в команде. И передавать функции тем людям, которые лучше с ними справятся. При этом важно честно и открыто доносить свои решения до всей команды.

Когда лидер объявляет команде о том, что один человек прав, а другой нет — это превращает командную проблему в проблему организации.

Вам помогут следующие правила:

Лидерам необходимо быстро, чётко и решительно сообщать людям об их плохом поведении. Например, когда один из сотрудников повышает голос на коллегу, стоит незамедлительно дать понять, что это неприемлемо в команде и больше не должно повторяться.

В случаях, когда сложно решить конфликт самостоятельно и требуется консультация, вы можете обратиться за помощью к сотруднику HR или командному коучу. Решение конфликтов часто требует совместной работы и понимания различных точек зрения.

Когда конфликты разрешены, лучший способ двигаться вперед — это признать, что ошибки могут случаться всегда. Команда, которая готова сообща работать над разрешением конфликтов, сможет улучшать свои отношения и достигать высоких целей.

Согласно Инструменту конфликтного режима Томаса-Килмана (TKI), используемому специалистами HR во всем мире, существует 5 основных стилей управления конфликтами: сотрудничество, конкуренция, избегание, приспособление и компромисс.

Знание, когда и как использовать каждый стиль, поможет вам контролировать конфликт и улучшить рабочую атмосферу.

Источник

Как решать конфликты в команде — советы для продуктивной работы

Креативный директор Школы ИКРА

Креативный директор Школы ИКРА Иван Дьяченко объяснил, почему конфликты — это важно, как стоит к ним относиться, какие стадии обычно проходит команда, какими ролями обязательно нужно наделить участников группы и как можно эффективно работать с конфронтациями.

Команды сливают в никуда огромное количество энергии и времени. Не по злобе — просто не знают, как быстро стартовать или системно двигаться к цели, минуя конфликты и поиск «общего языка». Это всегда видно в работе.

Из-за того, что мы в ИКРЕ постоянно проводим воркшопы, особенно часто наблюдаем, что треть времени, отведенного на задание, уже прошло, а участники только приступают к выполнению. Долго запрягают, а потом еще и едут небыстро. Как с этим быть?

Стадии существования коллектива

Психолог Брюс Такман выделил пять стадий существования коллектива в групповой динамике:

screenshot 2019 09

График стадий существования коллектива: Forming — Формирование; Storming — Шторм; Norming — Нормализация; Performing — Продуктивная деятельность; Adjourning — Распад. Автор: Школа ИКРА

Рассмотрим их подробнее.

Стадия формирования: созависимость и включенность

На этом этапе конфликты происходят из-за того, что участники команды по-разному понимают термины, а «эффективные» приемы работы у всех свои. Несколько лидеров обязательно борются за внимание группы.

Участники избегают давать друг другу обратную связь или дают ее несбалансированно (несбалансированно — значит не пытаются найти в идее конкретные положительные стороны, не объясняют, как можно улучшить то, что получилось придумать). Но при этом все галантные и аккуратные, присматриваются друг к другу и хотят понравиться.

Это происходит потому, что каждый хочет почувствовать себя включенным и принятым. Здорово, если на этом этапе участники смогут узнать об опыте и экспертизе друг друга и обсудят правила совместной работы.

Стадия шторминга: война и апатия

Большинство команд, особенно те, которые собрались всерьез и надолго, у которых есть шанс на совместную эффективную работу, проходят стадию шторминга. Эта самая конфликтная фаза, в ней происходит максимальное количество конфронтаций.

Например, личностное неприятие двух людей может торпедировать работу всей команды. Нет общего понимания тайминга: либо спешка, либо затягивание процесса. В общении могут проскакивать фразы: «У нас слишком много правил!», «У нас слишком мало правил!», «У нас «токсичный» лидер».

screenshot 2019 09

Создается ощущение, что не всем одинаково важен результат. Возникает открытая неприязнь и отстраненность, в итоге может доходить до стычек. Так происходит потому, что каждому необходимо быть услышанным, ощущать, что его мнение ценно. Этот этап нужно просто пережить, и тут в помощь рефлексия и проговаривание позиций друг друга.

Стадия распада: новое начало

Если не удается выбраться из этой фазы, команда перестает существовать. Распад нельзя назвать полноценной стадией, потому что в ней нет какого-то длительного действия. Но участников ждут отдельные самостоятельные конфликты: злословие, разноплановая оценка результатов и причин провала, взаимные обвинения.

Лучшее, что можно сделать на этом этапе — провести рефлексию, обсудить хорошее и плохое, поблагодарить друг друга, дать развивающую обратную связь и сделать выводы.

Стадия нормализации: доверие и структура

Если команда все-таки пережила шторминг, наступает фаза нормализации — стабильное и спокойное решение рабочих задач. Эта стадия может длиться довольно долго, и в ней тоже есть свои проблемы, с которыми группа должна научиться успешно справляться.

Например, страх обидеть друг друга и потому придерживание «критики» при себе. Участникам постепенно надоедают старые роли. Начинает казаться, что партнеры по команде работают строго в рамках должного. Возникает потребность в раскачке и взлете.

Тут формируются нормы, правила, ритуалы, механизмы урегулирования, терпимость. В команде появляется доверие друг к другу, а решения принимаются проще. Полезнее всего на этом этапе будет предлагать и внедрять полезные практики, расширять знания о себе и экспериментировать с ролями.

Стадия продуктивности: эффективность и огонь

Этот этап проходят не все команды. Во время продуктивной работы люди превращаются в сверхлюдей, а эффективность команды становится сверхэффективностью. Команда фонтанирует работоспособностью совершенно искренне и на максимальной мощности.

Это лучшая, потрясающая и обычно не самая долговременная стадия существования группы, но и здесь возникают проблемы.

Каждое изменение команды (появление нового участника, исчезновение старого, полная рефокусировка работы группы — то есть получение ею нового проекта) приводит к пересборке, распаду и возникновению новой группы. В любом случае все заканчивается либо возвращением в стадию нормализации, либо распадом группы.

Что стоит делать на этапе продуктивности? Наслаждаться, работать на полную мощность, браться за самые сложные задачи и благодарить друг друга.

Важность конфликтов

Любая команда, которая собирается достичь результата, должна понимать: конфликты –– неотъемлемая, нормальная часть групповой динамики. Не нужно бояться или скрывать их. Нужно уметь с ними работать: признать наличие конфликта или трудности, сформулировать и использовать инструменты для его разрешения.

В идеале следует провести стадию рефлексии в финале, чтобы понять, как удалось справиться с конфликтом, что получилось из него вынести, что в следующий раз можно сделать быстрее?

В этом смысле в командной работе все точно как в семейных отношениях: в здоровой семье все проблемы проговариваются, проговариваются и проговариваются.

Конфликт существует. Как определить источник и начать лечение?

Разбор любого конфликта начинается с определения его зоны. Их можно выделить три:

Корень конфликта может зародиться на любой из трех стадий. Рассмотрим каждую зону подробнее.

Зоны конфликта: внешняя стадия

Это процесс работы группы и физические условия ее работы. К примеру, вы созваниваетесь с кем-то по скайпу, а человек находится в другом часовом поясе, и он не высыпается из-за ваших звонков. Или уже устал в конце дня, у него низкая энергия, а у вас высокая. Он все время выпадает, ему тяжело, некомфортно.

Или вы пришли на коллективный брейншторм голодными. Или сразу после брейншторма вас ожидает презентация у руководителя. А брейншторм никогда не заканчивается тюнингованной идеей. Все нервничают и знают это, и подозревают, что так оно и будет. А в результате времени на тюнинг не осталось. Темно. Душно. Неудобные стулья. Нет ручек и стикеров.

Эффективная творческая работа – это в том числе физический базовый комфорт и безопасность.

Сначала нужно обеспечить их, а сделать это совсем не сложно. Нужно всегда проверять источник конфликта и лечить его, изменяя физические условия работы групп.

Зоны конфликта: групповое взаимодействие

Если на внешней стадии все в порядке, идем глубже: смотрим на групповое взаимодействие. Как работают друг с другом эти двое-трое человек? Нет ли какой-то внутренней неприязни у людей? Не претендуют ли два человека на одну и ту же роль в команде? Нет ли столкновения противоположных психотипов?

Вот с этими тонкими вещами фасилитатор или модератор (человек, который пришел лидировать процесс разбора и устранения конфликтов) должен разобраться. Он работает с людьми как психолог.

Зоны конфликта: роли участников

Если и на групповом уровне все в порядке, переходим еще глубже — к роли каждого человека. Слово «роль» используется здесь не абстрактно, а очень предметно.

Например, можно использовать знаменитую категоризацию исследователя и бизнес-консультанта Р.М.Белбина. С одной стороны, роли, которые предлагают человеку в группе, должны быть ему комфортны. Важно, чтобы человек добровольно принимал роль, а она — подходила ему. С другой стороны, в самой группе вам нужно обеспечить наличие всех базовых ролей.

screenshot 2019 09

Основные роли в коллективе по Белбину. Автор: Школа ИКРА

Распределять роли не стыдно и не смешно. Это один из ритуалов командной работы. А еще полезно меняться ролями, чтобы каждый участник смог более объемно ощутить состоятельность идеи. Для этого можно воспользоваться методикой Эдварда де Боно «Шесть шляп мышления».

Нормально договариваться и играть в игры. И вообще нормально все, что помогает группе быть эффективной: танец с бубном, особенное приветствие, ритуалы и традиции — подходит все, что по итогу «магически» приводит к результату. Главное — вы выходите с готовым решением. Делайте, что хотите: ничего не стыдно!

Игрофикация

Один из самых эффективных способов снятия и предотвращения групповых конфликтов — игрофикация всего, что с вами происходит. Сам факт, что мы сейчас делаем что-то не по-настоящему, снимает 90% любого статического напряжения в группе. Даже «я сейчас тебя ударю понарошку» расслабляет и позволяет дотронуться до человека. Это не будет для него неожиданным или неприятным.

Поэтому используйте игровые ритуалы, игровые механики, называйте друг друга смешными именами, играйте странные роли, выделяйте внутри групповой работы отдельные фазы, где люди выполняют определенные действия. Потом меняйте фазу, меняйтесь ролями и делайте все наоборот. Это нормально и снимает напряжение.

Системные решения

Любая рабочая команда существует в надсистеме. Это либо департамент, либо компания, в которую включена эта группа. Да, можно быть фриковой командой, которая при костной старой структуре делает все по-новому: интересно, смешно и суперэффективно. Но взаимодействие и контакт группы со средой все равно будет. Он неизбежен. Поэтому очень важно развивать позитивные практики и в том числе вносить их в надсистему. Здесь без системных решений уже не обойтись. Вот что стоит делать:

«Сбалансированная обратная связь»: не отметать идеи, а находить в них положительные стороны и предлагать способы улучшения. Обратная связь должна помогать в осознании полученного опыта. Автор: Школа ИКРА

Для всего комплекса этих мер мы в ИКРЕ используем понятие «инновационная среда». Она предполагает изменение того, как люди действуют, изменение культуры (то есть того, как они чувствуют и думают), изменение процессов (пересборка последовательности действий в процессе придумывания новых идей и переизобретения бизнеса). И, конечно, внедрение креативных методологий и мягких компетенций, которые максимально необходимы для групповой работы.

Мы уже умеем инсталлировать ее целиком, работая сразу по всем направлениям. Потому что яма в области культуры может не позволить измениться всему остальному. Или невладение креативными методологиями не позволит изобретать, даже если вы все открыты и готовы к этому. Это сложная комплексная, но вполне решаемая задача. Главное — подойти системно.

Источник